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Im Jahr 2012 ging der „Shitstorm“ um – er traf gefühlt alles und jeden. Im Zuge dessen hat dann auch alles und jeder darüber berichtet. Mit dem Thema beschäftigt sich nicht mehr nur das Marketing- und PR-Fachvolk.  Die Angst wird nun auch in der Mainstream-Presse geschürt, denn nicht einmal der Besitzer des kleinen Cafés um die Ecke ist vor dem Entrüstungsbeben sicher, schenkt man diesem Beitrag bei Galileo Glauben.

Man kann da nun geteilter Meinung sein, ob der Hype um die „Shitstorms“ nötig ist. Der Eindruck, der bei mir nach dieser Diskussion bleibt, ist jedoch, dass sich viele Unternehmen beim Umgang mit Kritik im Internet unsicher und unvorbereitet fühlen – sei es nun ein „Shitstorm“ oder ganz einfach Unmut und Unzufriedenheit, die auf eigenen Kanälen oder fremden Plattformen aufkommen.

Das Mantra der – ich nenne es mal klassischen Krisen-PR – ist seit langer Zeit: Um auf Krisen vorbereitet zu sein, ist es essentiell, Prozesse und Verantwortlichkeiten zu definieren und in Krisenhandbüchern auch offiziell festzuhalten. Was im Krisenfall aber weit mehr zählt als ein ehrlicherweise meist angestaubter Stapel Papier, ist Erfahrung. Im glücklichen Fall sammelt man diese nicht im Ernstfall, sondern greift auf verschiedene Trainingsmethoden zurück, mit denen Unternehmen ihre Teams vorbereiten können. Beispielsweise waren – und sind immer noch – Krisensimulationen ein beliebtes Mittel, um die Prozesse zu trainieren, auf Fehler im System aufmerksam zu werden und in der Trockenübung Erfahrung zu sammeln.

Üblicherweise werden in den Krisensimulationen klassische Medienszenarien trainiert. Es gibt einen kritischen Auslöser – sei es ein Unfall oder das Bekanntwerden eines Produktfehlers – erste Entscheidungen müssen getroffen, Alarmierungsprozesse in Gang gesetzt werden. Dann folgt die Simulation erster Presseanfragen: Unbequeme „Journalisten“ bringen Pressesprecher in Bedrängnis und fordern Informationen, die man längst nicht gesichert vorliegen hat. Bei der Simulation von Standortkrisen werden außerdem Anrufe von besorgten „Anwohnern“ und „Angehörigen“ vorgetäuscht, die inhaltlich richtig und mit dem nötigen Feingefühl beantwortet werden wollen. Um den Druck zu erhöhen, kommen nach einiger Zeit authentisch anmutende Medienberichte ins Spiel, die im Vorfeld für die Simulation „gefakt“ werden und das Szenario mit Gerüchten und Anschuldigungen befeuern.

Natürlich kann man eine Krisensituation nicht 1:1 abbilden, doch die Abläufe können mit solch einer Methode ganz gut nachempfunden werden. Und die Übungen bringen oftmals die wesentlichen Schwachstellen ans Licht – die dann hoffentlich im Ernstfall keine Probleme mehr verursachen.

Doch wie lassen sich nun Online-Krisen trainieren? Geht es bei der klassischen Simulation darum, Infrastrukturen zu testen, um Dutzende gleichzeitiger Journalistenanfragen bearbeiten zu können, müsste ein Online-Szenario berücksichtigen, tausende Tweets, Posts und Kommentare auf unterschiedlichsten Plattformen zu sichten, darauf adäquat zu reagieren und zusätzlich noch Medienanfragen zu bewältigen. Von Paula Hannemann gibt es eine sehr anschauliche Präsentation auf Slideshare, die zeigt, was im Fall einer Online-Krise auf Organisationen zukommen kann.

Die größten Herausforderungen sind im Vergleich zum Umgang mit Journalisten in Krisensituationen:

• Die riesigen Volumina an Beiträgen
• Die Vernetzung der Plattformen und unkontrollierte Verbreitung von Inhalten
• Unbekannte Absender
• Überschäumende Emotionen

Einige Anbieter haben technische Lösungen entwickelt, die es Unternehmen erlauben, den Umgang mit Kritik im Netz zu simulieren. Diese Systeme bilden das Social Web in einem kleinen, geschlossenen Raum ab, denn man kann solch ein Krisenszenario ja nun schwerlich Online auf den eigenen Kanälen üben. Einige Tools werden hier vorgestellt.

Ich habe keinen Einblick, wie gut diese Tools funktionieren. Für viele Unternehmen werden solche Lösungen wohl schlichtweg zu aufwendig sein. Daher habe ich mir ein paar Gedanken gemacht, wie Unternehmen den Umgang mit Krisen im Internet und in sozialen Netzwerken üben beziehungsweise vorbereiten können, ohne auf aufwendige Simulations-Tools zurückgreifen zu müssen.

1) Von anderen lernen

Aus Fehlern von anderen lernt man nicht? Das stimmt grundsätzlich schon. Doch um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie sich Online-Krisen entwickeln, verbreiten, welchen Verlauf sie nehmen, wie sie befeuert oder erfolgreich geschlichtet werden konnten, dafür lohnt sich ein Blick auf Analysen und Meinungsbeiträge zu aktuellen Krisenfällen sicherlich schon. Auch wenn diese Einschätzungen – meist sind es ja Drittmeinungen –niemals das ganze Bild wiedergeben können. Denn dafür fehlt einfach der Einblick hinter die Kulissen, der nötig ist, um eine umfassende Analyse vornehmen zu können. Die w&v hat beispielsweise eine Themenseite angelegt, auf der einige Fälle der letzten Monate nachzulesen sind.

2) Worst-Case-Denke üben und Risk Scorecards einsetzen

Mögliche Szenarien einer Online-Krise unterscheiden sich oftmals von denen „klassischer“ Medienkrisen. Denn sie haben meist keinen faktischen Krisenauslöser. Vielmehr sind es Äußerungen oder Aktionen des Unternehmens, die auf Missfallen stoßen. Doch wie kann man als Unternehmen Konfliktpotential vorhersehen? Eine Möglichkeit: In regelmäßigen Intervallen (bspw. 1-2 pro Jahr) trifft sich eine Gruppe von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Abteilungen (Sales, Kundenservice, Marketing, HR,…) für 1-2 Stunden und erarbeitet mithilfe verschiedener Kreativtechniken gemeinsam möglichen Szenarien und bewertet diese. Das hilft dabei, für mögliche Konfliktpunkte zu sensibilisieren.

Das Wissen kann wiederum genutzt werden, um eine Risk Scorecard zu entwickeln, mit der alle geplanten PR- und Marketing-Aktionen vor dem Roll-out auf Krisenfestigkeit getestet werden. Ein Beispiel: Eine amerikanische Kleidungskette lädt zum Online Schnäppchen-Shoppen unter dem Motto „Sandy Sale“ ein, während der Sturm Menschenleben kostet? Ich wage zu behaupten, dass man kritische Reaktionen hätte vorab antizipieren können. Eine Bank, die mit einem TV-Spot in einer Fleischerei die geballte Wut der Vegan-Community auf sich zieht? Schon schwieriger… Umso wichtiger ist es, einmal die Perspektive zu wechseln, und das Handeln des Unternehmens aus der Sicht verschiedener Zielgruppen zu bewerten.

3) Monitoring und Benachrichtigungsketten mit dem „Keks-Test“ üben

So trivial es klingt – doch in Krisenphasen beschlagnahmt das Monitoring enorme Kapazitäten. Nicht nur die Bewältigung der schieren Masse an Beiträgen und Artikeln ist eine Herausforderung. Auch die Benachrichtungsketten wollen durchdacht sein. Wer braucht wann welche Information? Wie oft erfolgen die Updates? In welcher Form?

Die Grundvoraussetzungen: Es ist wichtig, Mitarbeiter zu benennen und zu schulen, die im Ernstfall für das Monitoring zuständig sind. Das ist genauso essentiell, wie die Entscheidung und das Aufsetzen der Monitoring-Tools – vom Clipping-Service (viele Clipping-Dienste bieten gegen einen enormen Zuschlag einen Krisen-Service mit Echtzeitauswertungen an) bis zu Lösungen für das Social-Media-Monitoring (genügen freie Tools oder lohnt sich die Beauftragung eines Profi-Dienstes?).

Ein Vorschlag, um dann den Monitoring-Prozess für den Krisenfall zu üben, ist der „Keks-Test“: Dabei wird ein beliebiges Suchstichwort ausgewählt, das beispielsweise einen Produktnamen symbolisieren kann und möglichst viele Treffer in Medienberichterstattung und sozialen Netzwerken generiert. (Vorschlag: „Keks“ – jedes andere Stichwort ist natürlich auch denkbar, doch „Keks” liefert bei jeder Suche herrlich schräge sehr positive (Supporter) oder negative (Kritiker) Ergebnisse).

Positives Suchergebnis beim Keks-Test

Negatives Ergebnis beim Keks-Test

Aufgabe des Teams ist es, in kürzester Zeit eine Zusammenfassung und Bewertung der Nachrichtenlage vorzunehmen und dem Management-Kreis in regelmäßigen Intervallen relevante Updates zu liefern. Denn es kommt neben der Schnelligkeit vor allem darauf an, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen und die Stimmungslage zu bewerten. Die Auswertung des Monitorings ist eine wesentliche Entscheidungsgrundlage für das Management. Sie sollte also so strukturiert vorliegen, dass schnelle Entschlüsse möglich sind.

4) Prozesse durchdenken

Klar, jede Krisensituation ist anders und im Vorfeld lässt sich schwerlich definieren, welches Vorgehen angebracht ist. Dennoch bin ich der Meinung, dass es enorm hilft, vorab mögliche Krisenverläufe und die entsprechenden Kommunikationsprozesse durchzuspielen. Grundsätzlich gibt es meines Erachtens zwei mögliche Vorgehensweisen: einen zentralen und einen dezentralen Ansatz.

Der dezentrale Ansatz ist dann empfehlenswert, wenn ein kritisches Thema aufkommt, aber zunächst in einer kleinen Community diskutiert wird, die aber für das Unternehmen eine wichtige strategische Zielgruppe darstellt. Nehmen wir an, es handelt sich um ein Produktproblem, über das sich Nutzer in Fachblogs und Foren austauschen. In solch einer latent kritischen Phase ist es wichtig, dass das Unternehmen schnell aktiv wird und mit seiner Reaktion eine Ausdehnung der Kritik auf breitere Plattformen vermeidet. Dafür kann der Community Manager gezielt in die Diskussion auf den (dezentralen) Fachplattformen einsteigen, Argumente liefern, Änderungswillen oder Kooperationsbereitschaft signalisieren. Hier kommt es auf viel Fingerspitzengefühl an.

Erreicht die Kritik allerdings ein Level, bei dem es nicht mehr möglich ist, gezielt auf einzelne Äußerungen einzugehen, sprich die kritischen Beiträge und Kommentare nehmen zahlenmäßig so rapide zu, dass sie dezentral nicht mehr zu handhaben sind, dann empfiehlt sich ein zentraler Kommunikationsansatz. Informationen von Unternehmen zum Krisenfall, Argumente, Fakten, Stellungnahmen, Q&A werden dann auf einer zentralen Plattform gebündelt. Dafür eignet sich zum Beispiel der Unternehmensblog oder eine eigens freigeschaltete Website (so genannte Dark Site). Es kann aus SEO-Sicht auch sinnvoll sein, die Diskussionen auf eine Plattform zu lenken, die vom Google Algorithmus wenig Beachtung erfährt: Facebook. Dort kann in einem eigenen Tab eine Themenseite angelegt und für den Austausch geöffnet werden. Natürlich ist es nach wie vor wichtig, dass das Community Management auf den verschiedenen Plattformen Präsenz zeigt. Ziel sollte aber sein, dort immer wieder zu den Antworten auf der zentralen Informationsplattform zu verlinken. Denn oftmals werden Fragen zig Mal in ähnlicher Form auf unterschiedlichsten Seiten gestellt. Und natürlich erwartet jeder Nutzer, Gehör zu finden. Über den zentralen Ansatz ist das effizienter zu bewerkstelligen.

Dezentraler vs. zentraler Ansatz bei der Bewältigung von Online-Krisen

Was kann man im Vorfeld also konkret tun? Am besten Antworten auf folgende Fragen finden: Auf welchen Plattformen ist unser Unternehmen vertreten und welche eignet sich für die Kommunikation im Krisenfall? Wer liefert die Inhalte? Wer erteilt Freigaben? Wer bespielt die Plattformen? Wer ist wann erreichbar – am Wochenende, zu Feiertagen? Wer hat die Zugangsdaten zu den Plattformen? Und wenn die Krise internationale Dimensionen hat: In welcher Sprache werden die Informationen aufbereitet? Können wir Erreichbarkeit rund um die Uhr gewährleisten? Wenn das einmal formal festgehalten ist, sind wesentliche Entscheidungen im Ernstfall schneller getroffen. Die konkreten Schritte hängen dann natürlich immer noch von der situativen Einschätzung der Verantwortlichen ab.

5) Kommunikation mit kritischen Massen üben

Wie weiter oben schon erwähnt: Wenn die Emotionen überkochen, Kunden in Rage sind, Kommentare unsachlich werden, dann kommt es auf ganz viel Fingerspitzengefühl an. Denn ein unglücklich formulierter Beitrag führt ganz schnell zu neuen Empörungswolken. Um dem Community Management Sicherheit zu geben, kann die direkte Kommunikation mit verärgerten Nutzern gern einmal auf abgeschlossenen Plattformen durchgeprobt werden, zum Beispiel in einer internen Facebook-Gruppe oder auf Yammer. Es sollten sich möglichst viele Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen beteiligen – sie dienen als Lieferanten für die kritischen Kommentare und setzen das Community Management unter Druck. Dessen Aufgabe ist es, auf die Kritik sachlich und empathisch einzugehen und die Protestwelle abebben zu lassen. Diese Übung sollte unbedingt anhand eines Szenarios mit einem Fantasieunternehmen durchgespielt und die Diskussion im Anschluss gelöscht werden. Ein wesentlicher Lerneffekt entsteht auch für die beteiligten Mitarbeiter, die die Perspektiven tauschen und sich in die Rolle eines enttäuschten Kundens versetzen müssen. Das fällt leichter, wenn sie nicht das eigene Unternehmen, sondern eine ausgedachte Firma „beschimpfen“ können.

Eine umfassenden Krisenpräventionsprogramm und eine Krisensimulation können diese Übungen und Ideen sicher nicht ersetzen. Doch sind sie vielleicht geeignet, vor allem kleinere und mittlere Unternehmen auf den Ernstfall vorzubereiten.

Liebe Leser, die bis hierhin durchgehalten haben: Sind diese Überlegungen für Euch nachvollziehbar? Habt Ihr selbst schon Erfahrungen in dem Bereich gesammelt? Über weitere Ideen und Anregungen freue ich mich sehr! Gern auch unter @_Gesine.